Ciro büyürken kârın aynı yerde durması genellikle bir satış sorunu değildir. Bir ödül yapısı sorunudur.
Bu işte satış organizasyonu vardı ama parçaları aynı yöne bakmıyordu. Prim sistemi ciroyu ödüllendiriyor, kâr marjını denklemin dışında bırakıyordu. Satış ekibi doğru çalışıyordu, yanlış hedefe.
Şirket neyi ödüllendiriyorsa onu alır
Bu tablonun üç ayağı vardı.
Birincisi prim sistemiydi. Ciro üzerinden prim alan bir satışçı, düşük marjlı büyük işi yüksek marjlı küçük işe tercih eder. Bu bir karakter meselesi değil, matematik meselesidir.
İkincisi CRM'di. CRM veri toplayan bir kayıt aracıydı, satışı yönlendiren bir sistem değil. Fırsatlar kaydediliyor, ama hangi aşamada neyin yapılması gerektiği tanımlı değildi.
Üçüncüsü hizalanmaydı. Satış, pazarlama, iş geliştirme ve ürün yönetimi dört ayrı önceliğe göre çalışıyordu.
Ne yaptık
Dört departmanı ve 60 kişilik ekibi baştan yapılandırdık. Yapı, CEO'ya doğrudan raporlayarak kuruldu. Bu tip bir müdahalede raporlama hattı bir detay değildir. Ticari operasyonun sahibi net değilse, marj kararı her seferinde bir uzlaşmaya kalır.
Prim sistemini ciro yerine kâr marjına bağladık. Ödül yapısı değişince satışın hangi işin peşine düştüğü değişti. Bu tek değişiklik, tek başına hiçbir eğitimle elde edilemeyecek bir davranış değişimi üretir.
CRM'i satış sürecinin kendisi haline getirdik. Pipeline aşamaları, her aşamanın çıkış kriterleri ve tahmin disiplini tanımlandı. Bir fırsatın bir sonraki aşamaya geçmesi için neyin doğru olması gerektiği yazıya döküldü.
Ticari operasyonu ürün ve pazarlamayla tek bir go-to-market motorunda hizaladık.
Sonuç
12 ay içinde ticari operasyon zarardan kâra geçti. Faaliyet kârı eksiden artıya döndü, EBITDA on kata yakın büyüdü. Ciro aynı dönemde %50'nin üzerinde arttı.
Sonucun en çok atlanan kısmı sondaki cümledir. Kâra odaklanmak ciroyu düşürmedi. Yaygın korku bunun tersidir ve çoğu şirketi prim sistemini değiştirmekten alıkoyar.
Yöntem notu: kârlılığa müdahale ederken sıralama
Zarar eden bir ticari operasyonda müdahale sırası, müdahalenin içeriği kadar belirleyicidir.
Önce ödül yapısı. Prim planı değişmeden yapılan süreç iyileştirmeleri, satış davranışını değiştirmez. Ekip yeni süreci uygular ve eski hedefe çalışır. Şirketin gerçek stratejisi sunumda değil, prim planında yazılıdır.
Sonra karar yetkisi. Marj kararının kimde olduğu net değilse, her indirim talebi bir uzlaşmayla sonuçlanır. Ticari operasyonun tek bir sahibi olduğunda bu tartışma kurala bağlanır.
En son araç. CRM, tanımlı bir satış sürecini yürütür. Süreç tanımlı değilse yeni bir CRM aynı belirsizliği yeni ekranlarda üretir.
Ciro ve kâr birlikte büyüyebilir mi
Prim planını marja bağlama kararı çoğu şirkette şu korkuyla ertelenir: satış ekibi düşük marjlı işleri bırakırsa ciro düşer.
Bu işte olan farklı oldu. Ciro aynı dönemde %50'nin üzerinde arttı. Sebebi şudur: satış ekibi düşük marjlı işleri bırakırken boşalan zamanını yüksek marjlı fırsatlara ayırdı. Toplam eforun dağılımı değişti, toplam efor azalmadı.
Bu sonuç her şirkette otomatik değildir. Ön koşulu, portföyde yüksek marjlı satılabilir bir alanın gerçekten bulunmasıdır.
Bu tablo size tanıdık geliyorsa
"Ciro büyüyor ama kâr aynı yerde duruyor."
Bu cümleyi kuran şirketlerde ilk bakılacak yer maliyet kalemleri değildir. Prim planıdır. Şirketin gerçek stratejisi, sunumda yazan değil, prim planında ödüllendirilendir.
